Kreativitet i ledelsesrum?
· Hvorfor er det vigtigt?
· Hvad skal det gøre godt for?
· Er det egentlig seriøsitet at være kreativ?
· Vi har en opgave nu og har rigelig svært ved at nå vores målsætninger, har ikke brug for dette?
· Hvad skal det gøre godt for?
· Er det egentlig seriøsitet at være kreativ?
· Vi har en opgave nu og har rigelig svært ved at nå vores målsætninger, har ikke brug for dette?
Ja.. det er sandt at disse spørgsmål kan være almindeligt genkendelige, når ordet kreativitet dukker op. Er det bar tæer, striktrøjer og masser af grin og derved ingen bud på drift? Ja, det kan det også være.. Der er dog et stort MEN.
Når man som ledergruppe eller organisation har et stærkt fokus på opgaveløsningen, opererer man i et lukket system for mulighed for innovative, anderledestænkende initiativer. Et er, at der er ikke rum for kreative ’skæverter’ af bud på forandring. For hvad skal det da gøre for at løse denne konkrete opgave?
Men det kan den. Og meget mere.
Som Rane Willerslev siger til selvsamme tema i et af vores livedebatter i Altinget, at "...kreativitet befinder sig i en krise i ledelse" og "kreativitet jo en lille omgang med viden".
At åbne op for en verden i en tryg atmosfære, altså ved at skabe det rette rum for, at alle synes det er inviterende, anderledes og livsbekræftende, så sker der også noget med de kreative indslag. I denne åbne tilstand, forholder vi os ikke til driften med dens maskineri, vi udforsker nye muligheder ved at være cirkulært færdene i vores tilgang til en målsætning. Og gruppen vil komme frem med nogle nye ideer til at løse komplekse problemstillinger. Og.. i vil spare tid i driften efterfølgende.
Det er det kreative rum.
Det stiller krav til dedikation, indstilling og måden man skal være i det åbne rum. Det er ikke nemt, hvis man er utrænet. Med en stigende kompleksitet i opgaver og ledelse så taler det til andre kompetencer end et stramt styret møde med indslag fra alle, hvis man selvfølgelig føler sig modig nok til at byde ind. For hvad hvis det er en skævert, så er det nok bedst at tie…
Det er her Mindcloud kommer ind. Lad os facilitere en proces, der giver disse værktøjer til din ledergruppe, der vil med en fornyet energi vende tilbage til produktionen. Og det vil være med nye løsninger til en kendt opgave.
Det kunne være, at den skævert du ikke præsenterede, var den ide, der var brug for?
Teori
Kreativitet spiller en afgørende rolle i en organisations evne til fornyelse, men fornyelse lader sig sjældent realisere uden vanskeligheder. Med Kurt Lewin's forskning omkring modstand mod forandringer beskrives fænomenet om fornyelse som en trussel mod gældende norm. Derved er det svært at få mobiliseret kræfter for innovation, da den mest indlysende barriere er manglende opbakning.
Innovation italesættes i øjeblikket som en ønskværdig samfundsmæssig bevægelse i retning af bedre design, bedre udnyttelse af tid, ressourcer, intelligens, højere kvalitet osv. Der tales om produktinnovation, serviceinnovation eller samarbejdsinnovation. Derfor indgår begrebet innovation som en kraftfuld diskurs om, at der findes et uforløst potentiale. Et potentiale, der rejser en forhåbning om en bedre fælles fremtid.
Som teoretisk afsæt taler vi om kanonisk og ikke-kanonisk viden (Cook & Brown). Det kendte og det abstrakte og improvisatoriske - altså det flydende. Kanonisk viden foreskriver en tilgang af kendte rammer, vejledninger og instruktioner. Ved mødet af en komplekst abstrakt problemstilling vil kanonisk viden afspejle et fundament, men ikke en løsning på problemstillingen. Mange gange vil kanonisk viden opleves forældet eller diffus. Men det er dansen imellem begge tilstande, der rummer de innovative potentialer. Det er kontrasten, der er kreativiteten og forandringsnøglen.
Som et teoretisk grundlag hviler den metodiske tilgang på C.G. Jung - psykologiske typer og psykodynamisk tænkning via grupperelationstraditionerne fra Tavistock Institute of Human Relations i London. Lotte Darsø med hendes innovationspædagogiske tilgang for at fremme innovationskompetencen og Carl Weick om hans karakteristik og perspektiver samt sidst, Ulla Charlotte Beck & Torben Heinskou omkring Ledelse og mentalisering.
Baggrund og grundlag
Opbygning af innovationskompetencen stiller krav til mentalisering hos den enkelte. Hvorfor? Fremtiden byder mere på grænsekrydsende innovationsfællesskaber end praksisfællesskaber. Et praksisfællesskab kan ses som et fagligt opgavefællesskab, hvor man løser sin opgave efter instrukser og/eller lovgivning. Det grænsekrydsende innovationsfællesskab skaber rammerne for tværorganisatoriske samarbejder for at løse komplekse problemstillinger.
Med mentalisering menes at have ‘evnen til at være opmærksom på og at forstå’. Hvad betyder det egentlig?
Lad os kigge på det.
Det handler om lederens evne til at mentalisere og til at fremme en mentaliseringskapacitet i sin organisation. Det vil sige at kunne skabe det potentielle rum for kreativitet og innovation for sine medarbejdere, lederkolleger og organisationen.
Mentaliseringsevnen ses som en relationel evne, hvor man både kan forstå egne reaktioner og kunne relatere sig til andre. Det vil sige at forstå et andet perspektiv og tilknytning, mens man har sit eget, og derved kunne regulere sin egen affekt.
Så, mentaliseringsevnen for en leder er at kunne skabe den rette atmosfære, hvor ledere og medarbejdere kan forholde sig undersøgende til en given problemstilling med komplikationer og kompleksitet. Det er væsentligt, hvis der opstår modstand i en forandringsproces, at kunne forhindre eventuelle negative reaktioner blandt ens medarbejdere. Desuden tillægges det, at en leders mentaliseringsevne også kræver en nuancering af evnen til at forstå egne begreber om indlevelse, virkelighedsopfattelse og andres følelser. Altså at man har selvindsigt, opgaveklarhed og styr på egne adfærdsmønstre, såsom drømmen om succes samt hvad der bidrager til egennyttemaksimering – titel og løn mv.
Mentaliseringsevnen kan faktisk trænes og blive den kapacitet, der fremmer det potentielle rum for både den personlige ledelse og gruppens innovative evne til opgaveløsning.
Som et teoretisk afsæt er Donald W. Winnicotts teori om det potentielle rum vores base. Her udleves et rum, hvor legen, kreativiteten og det interpersonelle samspil kan udfolde sig. Humoren er også en vigtig følgesvend. En kombination af det potentielle rum er også et rum med åbne rammer, hvor der er plads til det skæve, drømme og alternative bud på opgaveløsning.
Drømmenes rolle i ledelse
Drømmenes rolle belyser en vigtig dimension af lederskab af selvet. Ens evne til at være visionær, båret af en vilje. Viljen til at ændre i dag til et ønsket i morgen.
Drømme i ledelse har 2 tilstande. Den narcistiske leder ser en mulig vision om en fremtid, der er drevet og opslugt af sin egen fantasi om succes, hvor man opererer i ukendt terræn. Og den anden tilstand, som er den heroiske leder, det er, at være drevet af opnåede erfaringer og kendte rammer. Det er også en mere fail-save tilgang og ikke så banebrydende anderledes.
Et ideal må være at mestre balancen mellem de 2 tilstande - flydende. At ledere både skal være drømmende om en fremtid, hvor de kan udvikle en vision, samt være vagtsom og forsigtig.
Hvordan ser et tænkt forløb ud?
Forudsætninger for kreativitet er blot at være. Man skal kunne slippe driften og være i en åbenhed, hvor tanker og ideer flyver. Men at være kreativ på kommando er meget svært, hvis ikke umuligt. Derfor skal vi starte et andet sted.
Vi starter altid med individuel supervision for deltagerne. Det er her, de individuelle behov kortlægges. Se mere på Recharge.
Dernæst er Sensitivitetstræning det første sted, vi starter som gruppe. Sensi-træning handler om at opnå læring gennem nysgerrighed for dine lederkollegaer og for dig selv. Hvis det er relevant, kan man også deltage i de forskellige afdelinger for at danne en fornemmelse af kulturen og få oplevet menneskene i organisationen. Dette er vores forslag til kortlægning, men det er ikke et krav i forbindelse med kreativitet ("Ignite").
Et forløb består derfor indledningsvis af 1-2 supervisionsforløb pr. deltager. Det er forudsætningen for sensi-træning og "kreativitet i ledelse". Forløbet er tilpasset og justeret til maks. 8 deltagere.
Målgruppen for dette forløb er ledergrupper, såsom en chefgruppe, en fagledergruppe eller lignende. Efter de indledende supervisionsforløb gennemføres sensi-træning som et heldagsarrangement. Det kan passende aftales som en temadag med en efterfølgende social begivenhed for ledergruppen.
Følgende illustration viser, hvordan kreativitet i ledelse passer ind i vores øvrige portefølje.
Nogle væsentlige forudsætninger for at kunne bedrive en grupperelationstræning, hviler på følgende:
· Inddrage organisationens materiale i form af narrativer fra deltagerne.
· Respekt omkring deltagergruppens udvikling til dato.
· Kombination, så vidt det er muligt, med proces- og effektstudier.
· Afsæt i et syn på læring, som ikke nødvendigvis kan være et klassisk udgangspunkt.
· Konsulenten indtager en non-participatorisk, men interaktiv og aktionsorienteret tilgang.
· Respekt omkring deltagergruppens udvikling til dato.
· Kombination, så vidt det er muligt, med proces- og effektstudier.
· Afsæt i et syn på læring, som ikke nødvendigvis kan være et klassisk udgangspunkt.
· Konsulenten indtager en non-participatorisk, men interaktiv og aktionsorienteret tilgang.
Mere viden via indsigt?
Vi kender vores roller, men kender vi også vores positioner? Et nyhedsbrev med indsigt i vores positioner i de interpersonelle forhold.
Mentalisering, drømme og evnen til forandringsledelse. Med mentalisering menes at have ‘evnen til at være opmærksom på og at forstå’.
En ’uønsket identitet’, dvs. en identitet med sine karaktertræk, der underminerer ens forrestiling om det ideelle jeg, er en af de væsentlige årsager til skam.
Skam er en social størrelse, den opstår mellem mennesker og den kureres bedst i samspillet med andre. Så, et socialt sår skal lindres med en social salve. Og den salve hedder Empati.
Empatiske svipsere, jeg kigger dig i øjnene og du siger jeg stirrer. På et tidspunkt, når modgangen i ens ledelse bliver mere synlig og erkendelsesprocessen starter, begynder den reelle...
Læs mere om baggrunden for, at tænke under beskydning, argumentationsevne og frie associationer.
Læs mere om betydningen af ubevidst forsvar, samfundssind og fællesskaber.
Sandhedens øjeblik i konflikter, hvad skal du være obs på. Det handler om identitet, konflikt, konfliktmægling og forhandling.
Læring og læreprocesser – hvad sker egentlig mens vi overfører viden til hinanden?
Hvad er psykodynamisk systemteori og hvordan anvendes dette i Mindcloud?
Læs mere om, hvorfor den psykodynamiske coaching disciplin går et spadestik dybere og hvad det også har af betydning for konsulenten.
Udvid potentialet i din ledelse og gruppe
At skifte sit synspunkt kan give nye muligheder. At opdage usete potentialer og tænke "hvorfor gjorde jeg egentlig ikke det før?"
Det kan være let at gro fast, stå stille mens hjulene spinner rundt og føle at man ikke skrider fremad. For at udvide potentialet i din ledelse eller i din gruppe, skal du:
1. forstyrre jeres måde at samarbejde på
2. sikre, at rammerne for nye ideer er på plads
3. give plads til at tænke og udforske
4. kunne præsentere skæve ideer uden at føle skam
5. lære at tackle udfordringer og være realistisk
6. træne åbne og lukkede rum
2. sikre, at rammerne for nye ideer er på plads
3. give plads til at tænke og udforske
4. kunne præsentere skæve ideer uden at føle skam
5. lære at tackle udfordringer og være realistisk
6. træne åbne og lukkede rum
Det handler om at skabe psykologisk tryghed for din gruppe og samtidig give plads og muligheder for kreativitet og nye ideer.
✅ Superlederens hemmelighed: Se artikel på Mandag Morgen om kreativitet, social bæredygtig kontra high performance leder.
Kontakt
Kontakt mig gerne for et uforpligtende møde, hvor vi kan aftale nærmere. Send venligst en besked via følgende formular, og jeg kontakter dig hurtigst muligt.
Du kan også booke et 30-minutters virtuelt møde med mig ved at klikke her.
Mange tak!
